图文：紧随任正非开创“左非右芳”时代

灬傾心丶

楚天金报讯 又到了一年一度的福布斯权力女性榜张榜时间。     作为科技界女性，56岁的华为董事长孙亚芳成功跻身榜单，在全球一百人中排名第77。     说起华为，总会让人想到那位神秘、低调的“军人总裁”任正非，然而，在华为多年持续快速的成长中，“女二号”孙亚芳也功不可没。任孙二人一内一外，一唱一和，配合默契，最终形成了华为“左非右芳”时代。     初次亮相：     力主发薪重振士气     由于专业上的特点，华为在一定程度上可以说是一个“男性社会”。但孙亚芳这位并非元老的文雅女性，却成了这个“男性社会”的董事长，不能不说自有其过人之处。     1982年，孙亚芳从成都电讯工程学院（现电子科技大学）毕业，先到国家机关任职，1992年加入成立5年的华为做培训部经理。加入华为之初，孙亚芳就以一次果敢的亮相赢得了任正非的赏识。     1992年前后，华为因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，士气低落，部分员工纷纷请求辞职。     天无绝人之路，此时华为收到了一笔货款。公司高层在一起研究这笔款子怎么用，任正非也拿不准该怎么办。最终，刚入职不久的孙亚芳站了出来：先发放员工的工资再说！     于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了，新产品也很快研制出来，华为顺利地走出了困境。     1995年开始，国内电信部门的设备采购转向招投标方式，身为市场部副总裁的孙亚芳发动了一次震惊企业界的“群众运动”。她带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告：一份是辞职报告，一份是述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。     任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当成“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工通过竞争走上了领导岗位，市场系高达30%的员工下岗。这次“运动”后不久，孙亚芳由市场部副总裁升任副总裁兼任市场部总裁。这次运动还在华为内部引发了一场员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的大讨论。     最大贡献：     狼性营销缔造传奇     华为的“狼性”营销文化在商界大名鼎鼎，而这一市场体系，正是由孙亚芳一手建立。孙亚芳离开培训部后，到长沙做办事处主任，再主管市场，一步步晋升为华为高层。     孙亚芳在主管市场时领悟到，在通信供应领域，研发技术与竞争对手相差无几，很难凭借技术而遥遥领先于竞争对手，只有凭借着严密的市场体系才是企业制胜的秘密法宝。于是，孙亚芳便在主管市场时便开始着手华为“狼性”营销文化的建立，这也是孙亚芳对华为的最大贡献。《福布斯》杂志曾评价她为“市场杀手”。     曾有华为的销售员工这样描述自己的经历：“我在华为第一次见电信局长，是因为有个资料要递给他。早上8点钟我就去他办公室了，他说要开会，你等等吧，我就站在能看到他会议室的位置等着。他出来两次，我都迎上去，他说还要继续开。中午，他出来了，我连忙再上去，他告诉我，他要去吃饭，你改天再来吧。他走了，我还站在那里，一个小时后，电梯门打开，从里面出来的局长抬头看到我，一愣：‘你怎么还没回去啊，到我办公室来吧。’”——足见华为“土狼”文化的可怕。《走出华为》一书作者也曾描述过华为的狼性销售模式：华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。     狼性市场营销体系，对华为自1996年以来的高速增长立下了汗马功劳，孙亚芳作为这支团队的缔造者，开始逐步确立自己在华为的地位。     孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立。     华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设。像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。     “左非右芳”：     完美搭档不可复制     对于一贯雷厉风行的任正非而言，孙亚芳相对和风细雨、细腻并且讲求平衡的行事风格令她在华为管理层独树一帜。     华为的一位老员工讲述了这样一个故事：一天，市场部的高层讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，突然任正非从外面走进来说：“你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时的一位办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。”任正非话音刚落，孙亚芳当即反驳：“老板，他不是你说的这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧。”后来，这位办事处主任于2002年升任华为高级副总裁。     除了管理，孙亚芳对任正非思想的领悟与契合，无人能出其右。     早在1998年，孙亚芳就向任正非递交报告提出三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造，因此要体制创新；二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。后来，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中引用了这些观点。     在两人广为流传的重要文章中，他们都喜欢用“战争方法论”来论述华为的市场得失及公司战略。孙亚芳的长文《探索以色列崛起之迹》，被任正非指定为《华为基本法》的辅导报告之一；她的《不要挽狂澜于既倒的英雄”》《小胜靠智，大胜在德》等文章多次被任正非引用，后者还被刻上石碑竖于华为总部。     “左非右芳”这一业界评价，是这对完美搭档最好的总结。     ■“国务卿”     由于任正非的低调神秘，华为也深深打上了他的烙印，令外界捉摸不透。     但随着华为国际化战略的需要，任正非显然也意识到“透明度”对华为的重要性。用他自己的话说：在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，个人可以做鸵鸟，但公司要攻击前进，就要适当改善和外界的关系。     于是，1998年，孙亚芳因其出色的对外协调能力就任华为董事长、法人代表，此前，华为并无董事长这一职务。任正非则专心做总裁，隐身幕后主抓内部管理。孙亚芳的“二把手”地位也就此奠定，她的华为“国务卿”外号也流传开来。     任正非的确知人善任，口才与风度俱佳的孙亚芳上任后，华为与外界的关系日益改善，其作为国际第二大通信供应商的名号也开始被各界关注。如在与美国思科的官司中，华为就获得了很大的舆论支持。     ■“孙总”     《我的父亲母亲》一文是任正非的真情流露之作，他写道：“接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。”文中提到的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，和任正非一起创业的华为元老之一，任正非直呼其名，而称孙亚芳为“孙总”，足可见对孙亚芳的尊重。此外，在华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以“任总”、“孙总”相称，其他副总裁则以姓名出现。     ■“挽救华为”     公开资料显示，孙亚芳还在国家机关任职时，当时华为在资金上面临很大困难，由于看好华为，孙亚芳动用自己的关系帮助华为贷款，因此她被认为在华为最危急的时候“挽救过华为”，对任正非可谓有知遇之恩。     同学印象：     大学很活跃常组织活动     位于成都的电子科技大学（原成都电讯工程学院），是孙亚芳的母校。     孙亚芳的大学同学、该校计算机通信教研室主任毛玉明介绍，“我们是无线电技术系通信专业77级学生，是恢复高考后首届大学生，不过因为特殊原因，1978年年初才入学，1982年毕业。”毛玉明介绍，孙亚芳是1957年出生的，南方人，入学时21岁左右。“上大学时，孙亚芳是一个很活跃的女孩，很受同学们欢迎，经常组织班级集体活动，她是牵头者之一。她成绩也不错，在全班90人里排在前十位，还是学习代表。”     毛玉明记得，大学毕业后，孙亚芳去了河南新乡，在当时电子工业部下面一个厂里做技术员。“大学毕业后我再没见过她，2001年、2002年和2006年的几次同学会，她都说过要参加，但因为工作太忙，一次都没有来。不过不少同学在北京、深圳见过她，她对同学挺热情的。找她办个事，她不会因为是同学给你办，但出来吃个饭是没问题的。”     一个成功的男企业家背后往往有一个很好的事业伙伴——女性的事业伙伴，就是我们经常讲的“阴阳配”。孙亚芳与任正非的合作，是中国企业在成长过程中的一种历史选择，可遇不可求，不可复制。     ——中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋     我认识的很多大公司老板特别愿意找一个女性的合作者，因为男人在管理时一般很少参与情感成分，沟通方式像个一般群众。另外，女性也是团队中的稳定因素。要是两个男的，就会互不服气，对公司伤害很大。     ——同样身为女性、不久前接班史玉柱成为巨人网络CEO的刘伟 （本报综合报道）

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