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日志

长尾理论和蓝海战略

已有 523 次阅读2008-1-2 11:50 |个人分类:学习笔记

最近在接触经济学方面的内容。有些名词经常出现,特摘抄下来,以长见识。

长尾理论

长尾理论是网络时代兴起的一种新理论,由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为,由于成本效率的因素,过去人们只能关注重要的人或重要的事,如果用正态分布曲线来描绘这些人或事,人们只能关注曲线的“头部”,而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。例如,在销售产品时,厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户,“无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代,由于关注的成本大大降低,人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”,关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。例如,某著名网站是世界上最大的网络广告商,它没有一个大客户,收入完全来自被其他广告商忽略的中小企业。安德森认为,网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。

长尾理论的内涵

简单的说,所谓 长尾理论 是指,当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广,商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产,并且商品的销售成本急剧降低时,几乎任何以前看似需求极低的产品,只要有卖,都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额,可以和主流产品的市场份额 相比,甚至更大。商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”(hits)的头部; 而是那条代表“冷门商品”(misses)经常为人遗忘的长尾。 举例来说, 一家大型书店通常可摆放10万本书,但亚马逊网络书店的图书销售额中,有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长,预估未来可占整体书市的一半。这意味着消费者在面对无限的选择时,真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化,一套崭新的商业模式也跟着崛起。

长尾理论的发现

克里斯·安德森,美国《连线》杂志主编,喜欢从数字中发现趋势。一次跟eCast首席执行官范·阿迪布的会面,后者提出一个让安德森耳目一新的“98法则”,改变了他的研究方向。范·阿迪布从数字音乐点唱数字统计中发现了一个秘密:听众对98的非热门音乐有着无限的需求,非热门的音乐集合市场无比巨大,无边无际。听众几乎盯着所有的东西!他把这称为“98法则”。

安德森意识到阿迪布那个有悖常识的“98法则”,隐含着一个强大的真理。于是,他系统研究了亚马逊、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互联网零售商的销售数据,并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行了对比,观察到一种符合统计规律(大数定律)的现象。这种现象恰如以数量、品种二维坐标上的一条需求曲线,拖着长长的尾巴,向代表“品种”的横轴尽头延伸,长尾由此得名。

《长尾》(long tail)在2004年10月号《连线》发表后,迅速成了这家杂志历史上被引用最多的一篇文章。特别是经过吸纳无边界智慧的博客平台,不断丰富着新的素材和案例。安德森沉浸其中不能自已,终于打造出一本影响商业世界的畅销书《长尾理论》。

深入理解长尾理论



“长尾理论”被认为是对传统的“二八定律”的彻底叛逆。

尽管听上去有些学术的味道,但事实上这不难理解——人类一直在用二八定律来界定主流,计算投入和产出的效率。它贯穿了整个生活和商业社会。这是1897年意大利经济学家帕累托归纳出的一个统计结论,即20%的人口享有80%的财富。当然,这并不是一个准确的比例数字,但表现了一种不平衡关系,即少数主流的人(或事物)可以造成主要的、重大的影响。以至于在市场营销中,为了提高效率,厂商们习惯于把精力放在那些有80%客户去购买的20%的主流商品上,着力维护购买其80%商品的20%的主流客户。

在上述理论中被忽略不计的80%就是长尾。Chris Anderson说:“我们一直在忍受这些最小公分母的专制统治……我们的思维被阻塞在由主流需求驱动的经济模式下。”但是人们看到,在互联网的促力下,被奉为传统商业圣经的“二八定律”开始有了被改变的可能性。这一点在媒体和娱乐业尤为明显,经济驱动模式呈现从主流市场向非主流市场转变的趋势。

长尾理论无处不在?长尾理论的应用决不止于互联网以及娱乐媒体产业。

传统的市场曲线是符合80/20铁律的,为了抢夺那带来80% 利润的畅销品市场,我们厮杀得天昏地暗,但是我们所谓的热门商品正越来越名不副实,比如说黄金电视节目的收视率几十年来一直在萎缩,若放在1970年,现在的一档最佳节目恐怕连前10名之列都难以进入。简言之,尽管我们仍然对大热门着迷,但它们的经济力量已经今非昔比。那么,那些反复无常的消费者们已经转向了什么地方?答案并非唯一。他们散向了四面八方,因为市场已经分化成了无数不同的领域。互联网的出现改变了这种局面,使得99%的商品都有机会进行销售,市场曲线中那条长长的尾部(所谓的利基产品)也咸鱼翻身,成为我们可以寄予厚望的新的利润增长点。

 
 
蓝海战略
 
蓝海战略概述

  蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由W·钱·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。
  蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
  蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年~2000年30多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。
  一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团,在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中,从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士,以马戏的形式来表达戏剧的情节,吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
蓝海战略和红海战略
  让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。
  “红海”是竞争极端激烈的市场,但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域,而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域,在这里,企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
  蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”,拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的"红海"竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险.
  蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团的广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》,中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。
  用简单的话来解释: 红海就是红色的大海,防鲨网的范围之内,水质混浊,营养贫乏,但是人很多,在这个小圈围之内不能出围,人人都竞争激烈;而相对蓝海就是蓝色的大海,防鲨网之外海之深处,水质和营养物都很好很丰富,范围也相当广泛,竞争的人也少,蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

如何构思蓝海战略

  构思蓝海的战略布局需要回答四个问题:
哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?
  这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素,这些元素经常被认为理所当然,虽然他们不再具有价值。
哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下?
  这个问题促使作出决定,看看现有产品或服务是否在功能上设计过头,只为竞比和打败竞争对手,企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上?
  这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
哪些产业从未有过的元素需要创造?
  这个问题帮助发现买方价值的全新源泉,以创造新需求改变产业战略定价标准。

蓝海战略六项原则

  蓝海战略共提出六项原则,四项战略制定原则:重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序,和两项战略执行原则:克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

蓝海战略原则之一:重建市场边界

  从硬碰硬的竞争到开创蓝海,使用六条路径重建市场边界。
  1、产业:跨越他择产业看市场
  红海思维:人云亦云为产业定界,并一心成为其中最优。
  蓝海观点:一家企业不仅与自身产业对手竞争,而且与他择(Alternatives)产品或服务的产业对手竞争。
  实例:日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网,将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务(音乐、图片、资讯)的顾客。
  2、战略集团:跨越产业内不同的战略集团看市场
  红海思维:受制广为接受的战略集团概念(例如豪华车、经济型车、家庭车),并努力在集团中技压群雄。
  蓝海观点:突破狭窄视野,搞清楚什么因素决定顾客选择,例如高档和低档消费品的选择。
  实例:曲线美健身俱乐部专为女性服务,剔除奢华设施,小型化社区布点,会员依次使用一组器械,每周三次,每次半小时完成,每月只需30美元。
  3、买方群体:重新界定产业的买方群体
  红海思维:只关注单一买方,不关注最终用户。
  蓝海观点:买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
  实例:诺和诺德公司是一家胰岛素厂商,将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置,便于病人随身携带使用。
  4、产品或服务范围:跨越互补性产品和服务看市场
  红海思维:雷同方式为产品服务的范围定界。
  蓝海观点:互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求,简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
  实例:北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用,通过使用玻璃纤维车身,提高车价却降低维护成本,创造了与市政府的双赢。
  5、功能情感导向:跨越针对卖方的产业功能与情感导向
  红海思维:接受现有产业固化的功能情感导向。
  蓝海观点:市场调查反馈的往往是产业教育的结果,企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间,如果在情感层竞争,可否去除哪些元素使之功能化?反之亦然。
  实例:快美发屋针对男性,取消按摩、饮料等情感元素,以“气洗”替代“水洗”,专注剪发,使理发时间减到10分钟,费用从3000降到1000日元。
  6、时间:跨越时间参与塑造外部潮流
  红海思维:制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
  蓝海观点:从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值,如何影响商业模式。
  实例:苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务,提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用(0.99美元/首)。

蓝海战略原则之二:注重全局而非数字

  一个企业永远不应将其眼睛外包给别人,伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来,开启企业组织各类人员的创造性,把视线引向蓝海。

蓝海战略原则之三:超越现有需求

  通常,企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客,常常导致更精微的市场细分,然而,为使蓝海规模最大化,企业需要反其道而行,不应只把视线集中于顾客,还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异,应寻找买方共同点,将非顾客置于顾客之前,将共同点置于差异点之前,将合并细分市场置于多层次细分市场之前。
  非顾客可以分为三个层次。
  第一层次:徘徊在企业的市场边界,随时准备换船而走的“准非顾客”。
  这些“准非顾客”,在找到更好的选择前,只是最低限度地使用现有产品和服务,一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐,英国Prêt A Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求:快速、新鲜、健康,提供新鲜美味的成品三明治,免除餐位,将购买行为缩短为90秒,每年在英国得以售出2500万只三明治。
  第二层次:有意回避市场的“拒绝型非顾客”。
  因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具(Street Furniture)”概念,此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告,广告呈现时间很短,德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因,为此,德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养,出售广告空间获得高达40%的利润率。
  第三层次:处于远离市场的“未探知型非顾客”。
  产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客,这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场,如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿,当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时,市场随之爆炸般膨胀。

蓝海战略原则之四:遵循合理的战略顺序

  遵循合理的战略顺序,建立强劲的商业模式,确保将蓝海创意变为战略执行,从而获得蓝海利润,合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。

蓝海战略原则之五:克服关键组织障碍

  企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的,他们面对四重障碍:一是认知障碍,沉迷于现状的组织;二是有限的资源,执行战略需要大量资源;三是动力障碍,缺乏有干劲的员工;四是组织政治障碍,来自强大既得利益者的反对,“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。
  蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革,提出了引爆点领导法(Tipping Point Leadership),其理论是在任何组织中,当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时,根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同,引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端,也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。

蓝海战略原则之六:将战略执行建成战略的一部分

  执行蓝海战略,企业最终需要求助于最根本的行动基础,即组织基层员工的态度和行为,必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时,恐慌情绪便会增长,他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。
  员工距离高层越远就越不容易参与战略创建,也就越揣揣不安,不考虑基层思想和感受,将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚,鼓舞资源合作,企业需要将战略执行建成战略的一部分,需要借助“公平过程”来制定和执行战略。
  “公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究,他们研究确认,人们不仅在意结果本身,也在意产生结果的过程公正,当程序公正得以实施,人们对结果的满意度和支持度就上升。
  有三个因素为公平过程定义,这就是三E原则:邀请参与(Engagement)解释原委(Explanation)明确期望(Clarity of Expectation),邀请参与表达允许发表意见和反驳,表达管理层的尊重;解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定;明确期望是清晰讲述新的游戏规则,如何评价业绩和惩罚不佳。
  实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任,而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定,一开始就将战略执行建成战略创建的一部分,就能够将政治游说和偏袒减少到最低,使人们集中精力执行战略。  

路过

雷人

握手

鲜花

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回复 Guest 2008-5-11 10:52
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